|
|
Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Функциональное подразделение - это социальная группа, состоящее из эксперта в данной функциональной области и его ассистентов. Управление построено на административно-командных принципах.
Альтернативой функциональной модели является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение - это координатор и исполнители операций. Подобные системы часто называют «горизонтальные», подразумевая под «вертикальным» управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.
«Горизонтальное» управление является более сложной системой. Процессный подход не исключает возможность управления разнородными в функциональном смысле подразделениями, что вызывает сложность оценки, как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица - «хозяина процесса». Представляет сложность и задача рациональной организации взаимодействий процессов.
Методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов или РБП (Business Process Reengineering). Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения.
Эффективность деятельности предприятия полностью определяется эффективностью его системы управления. Для построения действительно эффективного управления необходимо достижение «системности» - слаженности и сбалансированности всех подсистем - планирования, финансового менеджмента, системы управления персоналом и пр. Инструментом создания таких систем управления является РБП как комплекс междисциплинарных принципов, объединяемых понятием «системный подход».
На сегодняшний день голоса «за» и «против» проведения РБП разделились между приверженцами двух ортогональных лагерей. Причиной тому является как достаточное количество примеров успешного проведения РБП, так и такое же количество неудачных попыток реализации модной методики.
Тема сегодняшнего обсуждения - это попытка объективно оценить саму технику РБП и, с одной стороны, определить причины успеха и неудач метода, а, с другой стороны, сформулировать некоторые критерии, по которым потенциальный клиент может судить о способности приглашаемого им консультанта выполнить РБП хотя бы теоретически.
На консультационном рынке рассматриваемый вид услуг оказывают (или, по крайней мере, декларируют это) компании дух типов - это многочисленные представители ветви информационного консультирования или консультаций в области информационных технологий (IT-консалтинг) и малочисленные представители «традиционного» или управленческого консультирования (MC-консалтинг). В обоих случаях методика проведения РБП одинакова и состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» и состояние «Как будет».
Первый шаг - это построение «Как есть». На этом этапе реальные процессы, определяющие деятельность предприятия, описываются теми или иными техническими средствами в виде последовательности действий или операций. Представители как IT, так и MC направлений выполняют, на первый взгляд, одинаково. Но IT-консультанты «идут» в описании процессов «снизу вверх» - они детально описывают существующую систему обмена информации, переходя к блокам, работам, подразделениям и так далее. MC-консультанты описывают системы «сверху вниз» - для них «интересна» организация блоков процессов, их подчиненность и иерархия. И в случае, если Вам показалось, что построенная ими модель не достаточно детально описывает «тонкости» и «особенности» исследуемого ими бизнеса, следует подумать о том, что модель - это все-таки упрощение, и чем точнее модель, тем по сложности она приближается к оригиналу. Да и нужна ли для целей реорганизации абсолютная точность?
Второй шаг - построение нормативной модели или модели «Как будет». Именно на этом шаге Вы найдете основные различия в подходе IT и MC-консультантов.
Информационные консультанты строят модель «Как будет» путем «оптимизации» описанных на этапе построения модели «Как есть» процессов, привлекая персонал компании для проведения локальных улучшений. Кто-то наверно задался вопросом «А как же иначе?». Ответ прост, и не случайны кавычки у слова «оптимизация». Часто, когда мы произносим слово «оптимизация» мы забываем о том, что оно предполагает наличие критерия оптимизации. Основной технической задачей информационных консультантов является создание автоматизированной системы управления (АСУ) на базе ЭВМ. Критерием такой оптимизации может являться создание АСУ, способной наиболее точно воспроизвести заданную модель информационного обмена на предприятии, при условии минимума затрат на ее реализацию и поддержание (эксплуатацию). Как видим, эта благая цель при ее достижении не гарантирует кардинального улучшения работы предприятия. Вы получили новую систему планирования? Наверное, нет. Вы перестроили систему сбыта? Нет, если не считать перестройкой ввод «бумажной» накладной в компьютер. Кто-то может возразить: «Теперь я могу нажатием одной кнопки на клавиатуре увидеть, что на предприятии не так». Тогда в чем была исходная проблема - в том, что существующая система не достаточно «прозрачна»? Да и будет ли новым то, что вы узнаете, - попробую предположить, что Вам и сейчас хорошо известны «слабые места» системы управления Вашего предприятия.
Но именно такие проблемы и разрешают MC-консультанты. Наделенные специальными знаниями о планировании, финансовом менеджменте, организации системы управления в целом, MC-консультанты помогают построить новую оптимальную модель системы управления. Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение предприятием поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».
Для построения новой системы, не несущей в себе «генетических» отрицательных черт существующей системы, MC-консультанты, как правило, используют инструменты процессного синтеза. Этот методологический подход включает в себя два направления взаимосвязанных работ - целеполагание и разработка структуры процессов. Выбор структуры процессов определяет всю систему управления. Структура процессов, например, задает организационную структуру, учетную систему, структуру бюджетов. Поэтому, видится важным методология, которую используют консультанты для организации процессов и их взаимосвязей.
Можно показать, что любую систему можно описать системой из пяти ключевых процессов:
Процесс разработки новых и модификации существующих продуктов;
Процесс продаж;
Процесс производства;
Процесс воспроизводства ресурсов;
Процесс «Заказ - Получение результата».
Модель 5BP? описывает любую бизнес-систему - от предприятия, входящего в холдинг или бюджетного учреждения до предприятий оптовой торговли или юридической конторы, не имеющих производственных мощностей. В каждом отдельном случае некоторые из этих процессов будут видоизменяться.
Рисунок 1 Модель пяти ключевых процессов.
Каждый процесс модели «Как будет» должен быть подчинен своей цели. Выполнение всех целей нижнего уровня обеспечивает выполнение цели деятельности компании в целом. На цели деятельности, в свою очередь, влияют многие объективные и субъективные факторы. Прежде всего, это цели и ожидания Собственников бизнеса от обладания предприятием. Во-вторых, текущая фаза или этап развития компании определяет направления ее стратегического движения. В-третьих, существующее состояние компании определяет степень и глубину необходимых изменений.
Сформулированные и обобщенные цели, как и соответствующие им процессы выстраиваются в виде некоторого «дерева» или упорядоченной иерархии. Измерители результатов подпроцессов образуют учетную систему. Требования к результату определяют требования к персоналу, полномочия и ответственность исполнителя работ. Другими словами, процессный синтез обеспечивает системность решения.
Вот после выполнения этого этапа можно приглашать IT-консультантов. Теперь созданная ими система АСУ будет обладать всеми необходимыми качествами и свойствами. Только не говорите им, что IT-реинжиниринг - это не РБП. Пусть это останется между нами.
Третий этап - планирование перехода от состояния, описываемого моделью «Как есть», к состоянию «Как будет». Планирование начинается с «наложения» моделей - определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода. Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев - простоты реализации, актуальности или необходимости для дальнейшей реформы и, что может быть наиболее важным, сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом предприятия. Именно то, что многие руководители и консультанты не учитывают последнего фактора, реформа может быть обречена не только на провал, но и привести к ухудшению состояния предприятия. Непонимание и невосприятие коллективом сути мероприятий или нововведений приводит, как правило, к неточной или неполной реализации модели «Как будет», что тождественно невыполнению поставленных перед началом проведения РБП целей. Только последовательная и настойчивая деятельность руководства предприятия по внедрению нововведений, разъяснению сути реформы и противостоянию ревизии «болезненных» или «сложных» решений способна гарантировать положительный результат. Анализ накопленного опыта дает основание утверждать, что жесткая воля руководства предприятия и навыки управления нововведениями являются основными факторами успеха проведения РБП.
|
|