|
|
В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно авторами нашумевшей книги «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.
«Моделирование бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.
Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.
Данная работа посвящена некоторым практическим аспектам моделирования бизнес-процессов в структуре действующего концерна, чей основной профиль деятельности связан с предоставлением транспортно-экспедиторских услуг российским и зарубежным компаниям.
Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.
Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:
преобразование организационной структуры;
формализация финансово-хозяйственной деятельности;
унификация операций делового цикла;
внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.
Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна (компании), и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.
Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.
Рисунок 1. Этапы реорганизации компании на базе модели бизнес-процессов
Последовательность и содержание осуществленных разработок в рамках реорганизации деятельности Концерна на базе модели бизнес-процессов представлены на рисунке 1. Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.
Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).
Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов компании (Концерна) достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом.
|
|